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Lo más difícil fue al juicio valorativo interno, aprender a aceptar los errores. Ignacio Szapira nos decía que eran perlas, pero no le creímos hasta que nos dimos cuenta que las debilidades que encontráramos nos ayudarían a realizar las acciones correctivas. Así empezamos a armar el plan estratégico. En el tema motivacional nos pusimos como objetivo lograr la excelencia en el ambiente de trabajo, para lo que implementamos talleres de motivación. En uno utilizamos el libro Fish, que nos ayudó a ver que teníamos que cambiar la actitud. El segundo taller se basó en el libro Quién se robo mi queso, que se hizo cuando empezamos a poner en marcha los cambios. En este taller vimos que no había que quedarse dormido, que siempre hay que ver para dónde se mueve el queso. El tercer taller fue el que más regalos nos dejó en el alma. Se basó en un libro que se llama El caballero de la armadura oxidada. Este solo lo hizo el GEI y el objetivo fue conocernos un poco más a nosotros mismos con el fin de poder brindar y recibir mejor afecto, para que la calidad no fuera solo papeles. Paralelamente, fuimos armando y realizando los procesos para llevar adelante. Dejamos de hablar de sectores (facturación, recepción, etc.) y comenzamos a hablar de procesos: el proceso de recepción, el proceso de internación, etc. Así nos dimos cuenta de cómo interactúan las distintas áreas y que la individualidad no nos ayudaba a crecer. Acciones concretas La Coordinación de informes. Está en la puerta de entrada y está a cargo de una persona que le indica a los pacientes y familiares que llegan a dónde deben dirigirse. Además es quien le entrega al paciente que se va una tarjetita donde dice que nos alegra que regrese a su hogar y donde están nuestros teléfonos. Encuesta sobre la atención. Implementamos una encuesta sobre la atención y hay una persona que todos los días llama a las habitaciones y les consulta a los pacientes si necesitan algo. Creación del Call Center. Cuando consultamos con la empresa de telefonía cuántas llamadas no atendíamos, no lo pudimos creer: el 45% de los llamados. Ahora tenemos un Call Center con un programa especial a través del cual la operadora tiene toda la información sobre los pacientes, los turnos, etc. Ellas resuelven, no derivan. Creamos comités de infectología, farmacia, control epidemiológico, de investigación, etc. Los más recomendables son los dos primeros. Enrique Ortiz, de Clínica IPENSA, La Plata (Acreditada) IPENSA es una institución que tiene como misión la recuperación integral de la salud de las personas, brindando la máxima calidad a través de una atención eficiente, personalizada y humana, con el respaldo de los valores éticos trasmitidos por quienes forjaron nuestra identidad, buscando la superación constante del conocimiento científico, teniendo como preceptos los principios de equidad y accesibilidad. Esta es la historia que pudimos construir desde que empezamos a trabajar en 1998 con la Universidad de Ciencias Médicas en la mejora de nuestro establecimiento. Hoy la calidad es implementada por todos nuestros empleados. Por eso decimos que IPENSA no es las paredes, sino la comunidad, su gente. Cuando decidimos hacer la autoevaluación del CIDCAM, dividimos el manual y lo distribuimos por todas las áreas y servicios. Conformamos un grupo evaluador interno con la gente que veníamos trabajando en el cambio institucional en este tiempo y los líderes naturales de cada sector. Hicimos un diagnóstico muy meticuloso porque tratamos de que el juicio fuera desgarrador y consensuado. Después del juicio valorativo comenzamos a planificar por área una serie de procesos y obtuvimos el primer PEC de la institución, que incluía una serie de normativas concensuadas. Luego de 18 meses de ejecutar y evaluar los PECs, en 2007 decidimos presentarnos a acreditar ante el CENAS y recomenzar el ciclo de manera de lograr un aprendizaje y la mejora continua. Para ese entonces ya habíamos logrado el 75% de los objetivos planteados. Hicimos reuniones semanales de una hora con una lista de temas a tratar, desarrollamos manuales y creamos seis comités de trabajo. La autoevaluación implica un cambio cultural profundo. La mejora de la calidad debe ser consensuada por todos. En nuestra institución, nos basamos en la reflexión de los hábitos y en identificar el rol que cada integrante de IPENSA ocupa en la institución. Aprendimos a trabajar en equipo, implementamos una comunicación fluida y pudimos establecer una visión compartida de la institución. Además elaboramos encuestas de satisfacción para los pacientes y sus familias, y de clima laboral. También quiero decir que tener buena aparatología es importante, pero lo es mucho más utilizar con eficiencia los recursos, y el mantenimiento y actualización de los equipos. Para ello creamos manuales de mantenimiento. Trabajamos mucho en la seguridad en todos los niveles de la institución. Hicimos reuniones teóricas y prácticas para mejorarla, teniendo en cuenta que en cada área a la que se ingresa hay posibilidades de riesgo. Desarrollamos un manual de normas y procedimientos en quirófanos y sobre el traslado seguro del paciente. En los últimos meses el tema que más hemos trabajado es el de la comunicación. Elaboramos un mailing de toda la institución para tener una buena comunicación con los sectores profesionales y no profesionales. También desde hace un año y medio tenemos un boletín de novedades y folletos para el paciente y la familia. Y establecimos reuniones de formación en gestión para la calidad con el personal. Antes de la acreditación, hicimos un simulacro con un evaluador amigo con el fin de ajustar los últimos detalles. El día de la acreditación en ningún momento sentimos que nos estaban evaluando, todo fue en un ambienta muy amable. Al retirarse los evaluadores, e intercambiar con el grupo las sensaciones vividas, comprendimos que habíamos sido evaluados con “lupa”. Lic. Silvia D`Agostino, del Sanatorio La Entrerriana, Entre Ríos (En proceso de acreditación) Siempre estuvimos preocupados por empezar un proceso de calidad, pero lo veíamos como algo difícil y sentíamos que nos faltaba mucho como para iniciar el proceso. En 2006 firmamos con el CENAS. Empezamos con mucha fuerza. A la par estábamos haciendo grandes cambios en infraestructura. A pesar de ello, llamamos a Szapira y le dijimos que no estábamos preparados. Queríamos estar más firmes. Entonces contratamos a tres licenciados en enfermería que nos ayudaron a normalizar el sanatorio. En 2007 hice un cursos de coaching ontológico que luego adapté para la institución, sobre todo para mejorar la comunicación interna. También avanzamos sobre la seguridad interna de los empleados, los pacientes y de toda persona que deambula por el sanatorio, y contratamos al Instituto Argentino de Seguridad Laboral e iniciamos un proceso para la mejora de la seguridad. Este año decidimos retomar nuestro compromiso con el CENAS, porque necesitamos integrar todos los esfuerzos parciales que venimos haciendo: sistematizar, que para nosotros es sinónimo de calidad. No nos sirve tener un servicio del primer mundo y otro que funcione como a principios del siglo XX. Lo primero que hicimos fue contratar un coach porque nosotros -el directorio-necesitábamos del llamador externo que nos hiciera acordar que también somos parte del cambio. Definimos el grupo GEI invitando a todos los jefes de servicio, quienes a su vez sabían que cualquier otra persona podía participar. Desarmamos el manual del CIDCAM y se lo entregamos a cada sector para que comenzaran a trabajar. También hicimos talleres para informar sobre qué se pretendía con la gestión de la calidad, cuáles eran los objetivos, etc. Se crearon comités y construimos un organigrama del sanatorio y sus subsectores. Por otro lado, pusimos en marcha un programa a través del cual le facilitamos a todo nuestro personal el acceso a la capacitación que consideren necesaria. La empresa paga el 50% y el resto queda a cargo del empleado. De esta forma todos estamos comprometidos con la mejora continua. Como queríamos comprometer a todo el sanatorio, le pedimos a cada sector que hiciera su matriz FODA. Con esa información elaboramos la matriz de la institución. Con el fin de determinar las responsabilidades de cada sector y cada puesto, se entregaron planillas de responsabilidad y calidad, y cada persona hizo una descripción de sus tareas. También se hicieron entrevistas personales y estamos reestructurando el área de recursos humanos. Ahora estamos generando indicadores del sanatorio. Nuestro sistema informático estaba obsoleto y hemos hecho sistemas modernos por sectores, pero que aún no están integrados. Este es el reto sobre el que estamos trabajando. Hasta acá llegamos hasta ahora, pero no vamos a bajar los brazos hasta que alcancemos la acreditación. Muchas gracias. Dr. Delfín Lugones Gorriti, del Sanatorio 9 de Julio, Santiago del Estero (En proceso de acreditación) En nuestro establecimiento, la decisión de acreditar era esperada por unos pocos. Cuando el directorio de la clínica –al que pertenezco- me nombró como responsable de este proceso, solicité que el resto de los directores firmaran un acta de compromiso pasa avanzar hacia la acreditación, con el fin de que durante el programa no se generasen dificultades. Algunas personas podían llegar a tomar las nuevas propuestas como un ataque personal. De esta forma dejamos claro el objetivo y el compromiso. Para llevar adelante la evaluación, formamos el GEI con gente joven (más que la experiencia, privilegiamos el entusiasmo). Inicialmente, erróneamente, no hicimos participar a todos los miembros de sanatorio. Pero ello generó rumores, reticencias, temores. Cuando nos dimos cuenta, abrimos las puertas del programa y todo continuó mejor. Durante el juicio valorativo interno detectamos nuestras dificultades, que eran fundamentalmente la casi inexistencia de los protocolos y guías, y el poco interés que teníamos sobre los recursos humanos. Allí radica nuestra base del cambio. Hace pocas semanas tuvimos el juicio valorativo externo con el Dr. Szapira. Esa visita marca un punto de inflexión porque empezamos a creer que llegaremos al final del camino, algo que hasta entonces no veíamos a nuestro alcance. Otros expositores Además, contaron su experiencia el Dr. Juan Carlos Staltari, de la Clínica Colón (Mar del Plata), el Dr. Alberto Lauría, del Sanatorio San Carlos (Buenos Aires) y El Dr. Jorge Bongiovanni, de la Clínica Espora (Buenos Aires). “La base del cambio en el establecimiento fueron los errores que estábamos cometiendo”, dijo Staltari. A su turno, Lauría, aseguró que lo más importante que les dejó la experiencia fue “descubrir el grado de compromiso que el personal tiene con el establecimiento”. Lo mismo destacó Bongiovanni: “Todos los empleados fueron muy activos en el durante el proceso. El día de la evaluación externa, todos estaban esperando ansiosamente poder demostrar lo que habían hecho”, agregó. EL gobierno, los financiadores y las instituciones acreditadoras también expusieron sus perspectivas
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