TESTIMONIO INSTITUCIONAL
“Lo importante es tener pautas claras de trabajo” Julio -
Agosto 2011
Entrevista al Dr. Alejandro Botbol. Director Médico UAI SALUD, Hospital Universitario.
¿Considera
que en los últimos años hubo un notable incremento de los reclamos por
responsabilidad profesional médica?
Incremento hay en todas las estadísticas universales. En este sentido,
afortunadamente nuestra experiencia es muy positiva porque el nivel de
reclamos que nosotros hemos tenido en el Hospital Universitario es
sumamente bajo. Hoy puedo decir que no tuvimos una sola demanda en 6
años de funcionamiento, y esto tiene que ver con muchas cosas:
principalmente con una estrategia de prevención que se inicia antes de
que llegue el paciente a la institución; con un cuerpo médico muy
comprometido con lo que hace; con cursos de capacitación permanente; con
un área de legales que trabaja dentro de la institución, y con una
Dirección Médica que además tiene una asistente que recorre
permanentemente el hospital; entre otras cosas.
¿Cuáles son las
principales normativas y medidas de prevención que se implementan en el
hospital para evitar o minimizar los factores de riesgo médico-legales?
La detección de situaciones de riesgo para nosotros tiene múltiples
puertas de entrada: los empleados administrativos, el sector de
enfermería, el plantel médico, la asistencia de la Dirección Médica en
persona. Toda esta gente está siempre relevando potenciales situaciones
de riesgo. Y frente a una situación así ya estamos en alerta, eso ya es
un conflicto potencial en donde adoptamos todas las medidas de
profilaxis que podemos: desde optimizar la relación médico-paciente
-como por ejemplo el hecho de que si a ese paciente en cuestión lo está
manejando un staff lo pase a supervisar directamente el jefe del
servicio-; o si es un paciente de una especialidad puntual,
automáticamente le informamos al consultor que tenemos en esa
especialidad. En fin, le damos la máxima prioridad.
También creo que hay dos cosas muy importantes: primero que tenemos el
Departamento de Legales aquí mismo, es decir, que tenemos una abogada
dependiente de jurídicos presente permanentemente. Y además un médico
legista, que es el jefe del Departamento Quirúrgico, que supervisa
personalmente cualquier conflicto potencial. Entonces todo lo que hay
para hacer desde la institución para intentar resolver el problema se
hace. Esta es nuestra estrategia, ambas son cosas fundamentales.
Tener a alguien especialista en medicina legal dentro de la institución
es fundamental porque una de las cosas más importantes cuando uno tiene
que ver el problema es sacarle el componente afectivo. En general los
médicos, ante este tipo de situaciones, lo primero que les pasa es que
se sienten contrariados por la posibilidad de un conflicto frente a un
paciente al cual se intentó hacer todo lo posible para que ande bien. Y
cuando pasa esto hay que verlo sin esa carga afectiva que se tiene
depositada. Entonces esto se vuelve muy útil porque se puede ver el
problema desde una óptica totalmente profesional, desde la parte médica
y desde la parte legal.
¿En la práctica
cotidiana se evidencia el deterioro de la relación médico-paciente?
No lo creo. El hospital trata de responder con niveles de calidad lo más
altos posible. En ese sentido tengo que reconocer que tenemos un nivel
de queja sumamente bajo, e incluso detectamos el problema antes de que
la queja se produzca.
Inmediatamente cuando detectamos un problema citamos al paciente,
recogemos su inquietud y le damos una respuesta. Y eso lo hacemos
sistemáticamente; por eso digo que hay un mecanismo de atención en donde
la queja o situación de conflicto potencial entra por puertas múltiples.
Todo el mundo sabe que hay una persona en el área de la Dirección Médica
que está recibiendo estas situaciones y que algo va a hacer con ellas.
¿Han experimentado
reclamos contra el staff del servicio de enfermería?
Para trabajar bien
con enfermería hay que integrarla en un plano de igualdad al del cuerpo
médico, y formar lo que se conoce como equipo de salud.
Para que la idea de ‘equipo de salud’ se plasme en una realidad tangible
esto tiene que ser una cuestión actitudinal y formar parte del discurso.
Nuestros médicos aprenden de lo que nosotros hacemos y no de lo que
decimos que hacemos. Y en esta institución hay 5 departamentos: el
Departamento Quirúrgico, el de Medicina Interna, el de Terapia
Intensiva, el de Cardiología y el de Enfermería. Y este último está
integrado a los otros departamentos. Hay una jefa de enfermería que
discute al mismo nivel que los otros jefes de departamentos, y entonces
se da una integración en la prevención y en el trabajo diario. Los
supervisores hablan con los jefes de los distintos departamentos médicos
y están en permanente comunicación porque son sus colaboradores
directos. Además desde la Universidad tenemos la carrera de enfermería y
todo esto lo vivencian los alumnos que están estudiando, de manera tal
que vean cómo se debe trabajar en un equipo de salud. Los alumnos
también van a aprender de lo que nos ven hacer a nosotros, y esto es muy
importante para trabajar en equipo, y para entender que el problema no
es ni de un lado ni del otro y esto se convierta en un conflicto entre
médicos y enfermeros. De hecho, no tenemos este tipo de conflictos. Por
supuesto que hay situaciones de tensión en donde todos los sectores
están involucrados, pero también en donde todo el mundo se alinea en
buscar una solución.
¿Hay una actitud
proactiva en cuanto al correcto registro de las atenciones realizadas en
las historias clínicas y la implementación de los consentimientos
informados?
En nuestro caso esto tiene que ver con la estructura misma del hospital,
y no solo con la organización sino también con quienes la gestionan. Uno
puede tener el mejor manual sobre cómo hacer una historia clínica, pero
si no se aplica vamos a tener una historia totalmente defectuosa. El
tenerlo no garantiza el producto.
Tenemos normas para las historias clínicas, de hecho las mismas fueron
diseñadas por los diferentes jefes de los departamentos del hospital.
Cada uno de ellos las ajustó a sus necesidades, y entonces como todos
somos partícipes de algo, ese algo es de todos y todos nos ocupamos de
que se cumpla. Y eso hace que realmente todo el mundo se sienta
representado y que las historias clínicas sean realmente buenas. Aún
así, ahora con la apertura de las residencias que comenzaron el año
pasado, insistimos en que se haga una supervisión directa sobre lo que
se escribe en las historias. Me parece muy bien que los residentes hagan
su aporte, en tanto y en cuanto eso esté certificado por los médicos del
staff. Y esto para un médico que se está formando es también un desafío
importante.
Volviendo a la parte inicial de la pregunta creo que esto tiene que ver
con dos cosas: con el instrumento, que considero que es adecuado para lo
que tenemos, y con quienes lo gestionan. Hay una conciencia colectiva, y
un cuidado de la institución por todos y de todos por la institución. Y
esto se logra porque se va generando una cultura institucional en el
lugar. O sea, que no se trata de un problema individual sino de una
respuesta institucional.
Tiene un gran valor el hecho de que nuestro hospital, que es un hospital
universitario, como tal es cerrado. Es decir, hay un respaldo
institucional hacia los médicos, ellos se sienten parte de la
institución. No son médicos que vienen a hacer algo y también trabajan
en 10 lugares al mismo tiempo. De hecho acá el que más trabaja lo hace
en 2 o 3 lugares más, que son algunos especialistas consultores, y el
resto está full time. Y como no es un lugar abierto, cuando la gente
viene los médicos son los mismos y conocen las normas.
¿Considera que los
médicos practican una medicina cada vez más defensiva como consecuencia
del aumento de los reclamos por responsabilidad profesional en los
últimos años?
Creo que cuando uno puede tener una buena relación médico-paciente,
cuando puede hablar bien con la familia, uno no hace una medicina
defensiva. Si se habla bien con el paciente y se puede de algún modo
establecer una comunicación, con todo lo que esto significa, que no es
pasarle un mensaje sino también asegurarse de que él y su familia
comprendan lo que uno le dice, y poder bajar al nivel del paciente y
poder tener el mismo código de comunicación; se hace algo excepcional el
tener un inconveniente. Y me parece que cuando esto pasa es porque este
proceso no se dio.
Hay un montón de procesos que trabajan sobre esto: la experiencia, el
tiempo –no es lo mismo un paciente que uno viene siguiendo que otro que
entra y hay que resolver lo que tiene ya-. Y como todo proceso en donde
intervienen múltiples variables se convierte en algo complejo, pero lo
importante es tener pautas claras de trabajo para manejar cada una de
esas variables.
APM N°6 – Agosto 2007.
¿Considera
que en los últimos años hubo un notable incremento de los reclamos por
responsabilidad profesional médica?
