HOME | VISI�N | HISTORIA | FILOSOF�A | EXPERIENCIA | SOCIOS | ADHESIONES | SERVICIOS | ACTIVIDADES |

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS | MANUAL DE ODONT�LOGOS | ARTICULOS DE INTER�S | REVISTA | NUESTRAS PUBLICACIONES | ENTREVISTAS Y MEDIOS DE COMUNICACI�N | CONTACTO

volver

Riesgos y cambios en la actividad sanitaria
El ejercicio de la medicina es una actividad riesgosa, medicina y riesgo son t�rminos inescindibles, pues los m�dicos y establecimientos asistenciales tratan con enfermos cuya patolog�a tiene su propio curso causal, en ciertas ocasiones previsible pero inevitable, gravitando asimismo las circunstancias de tiempo, persona, modo y lugar en que la misma deba llevarse a cabo.
Existen entonces riesgos asociados a cada paciente individualmente considerado, por las especiales caracter�sticas de la patolog�a que lo aqueje y las diversas manifestaciones que una misma enfermedad puede tener en cada ser vivo; como as� tambi�n est�n presentes los riesgos espec�ficos de cada pr�ctica o procedimiento m�dico, relacionado con las propias limitaciones de la ciencia m�dica, todo lo cual hace que los incidentes y eventos adversos inexorablemente se produzcan,y ni el profesional m�s encumbrado o la instituci�n m�s prestigiosa puedan sentirse ajenos a esa realidad, sino todo lo contrario, ya que cuanto mayor sea el prestigio o la formaci�n del inculpado, con mayor rigidez se juzgar� su conducta.
Por su parte, la mayor exposici�n judicial del ejercicio de la medicina es un fen�meno instalado y su correlato es el crecimiento vertiginoso que se registra de la litigiosidad, sobre todo en estos �ltimos quince a�os.
De all� la imperiosa necesidad de, por un lado, no ignorar la compleja realidad bajo la cual se desarrolla la pr�ctica m�dica, y, por el otro, tomar conciencia del valor de desarrollar acciones concretas en materia de administraci�n de riesgos, adoptando una actitud anticipativa y proactiva para prevenir demandas.

Recomendaciones desde una visi�n pr�ctica
La gesti�n de riesgos es entonces la �nica reacci�n eficaz capaz de frenar la evoluci�n creciente de los eventos adversos y los reclamos por ellos, al tiempo que constituye una respuesta v�lida a las exigencias de calidad y seguridad que deben imponerse los establecimientos m�dicos.
En el �mbito sanitario, la gesti�n de riesgos se traduce en un conjunto de actividades destinadas a minimizar las posibilidades de que se produzca un evento adverso durante la asistencia y a disminuir el grado de conflictividad que en la relaci�n con el paciente ello pueda acarrear (doble finalidad); constituyendo un conjunto de medidas de autoprotecci�n que buscan prevenir y evitar amenazas reales o potenciales de p�rdidas econ�micas por error m�dico.
Para lograr progresos efectivos en ese sentido, todos quienes integran la organizaci�n, desde su direcci�n m�dica y gerencia, hasta quienes cumplen funciones operativas y de apoyo param�dico, pasando -por supuesto- por los integrantes del equipo de salud, deben asumirse como protagonistas en la ejecuci�n de las pr�cticas y procedimientos necesarios para disminuir las posibilidades de ocurrencia de un incidente, y para advertir todo episodio an�malo o irregular con entidad para interferir en las expectativas del paciente respecto de la atenci�n que debe recibir.
Bajo ese marco, la labor preventiva debe ser un proceso de permanente capacitaci�n, ejecuci�n y control dirigido a:
1. Cuidar y preservar por todos los medios una relaci�n humana, respetuosa, aut�ntica y basada en el principio de confianza, del equipo m�dico con el paciente, teniendo en cuenta que frecuentemente se reclama solo por enojo frente a la omisi�n de dar explicaciones suficientes y oportunas acerca del evento ocurrido, o por una desatenci�n injustificada de la queja recibida; mientras que en muchas otras ocasiones, cuando el paciente -o sus familiares- mantiene un buen v�nculo con los profesionales que intervienen en su cuidado, no se reclama pese a que se haya cometido un error en la atenci�n y el mismo haya provocado un da�o injusto.
Ello es as� porque el paciente, en general, juzga primero la dimensi�n interpersonal, y luego la dimensi�n t�cnica de la relaci�n m�dico-paciente.
2. Procurar que dentro de la instituci�n se lleve a cabo una razonable y concienzuda administraci�n y custodia de la historia cl�nica, asign�ndosele el valor que tiene como instrumento no solo para el seguimiento del paciente, sino tambi�n para poder, recibido un reclamo, justificar y acreditar los alcances de la atenci�n prestada, y las circunstancias bajo las cuales la misma se desarroll�. La historia cl�nica es el mejor aliado o el peor enemigo del m�dico en juicio.
Una historia cl�nica �nica, con registros claros, completos y oportunos respecto del diagn�stico y tratamiento efectuado, y en la que asimismo se documente adecuadamente las condiciones de ingreso, derivaci�n, y alta del paciente, o, en su caso, el abandono o incumplimiento de tratamiento en el que haya incurrido el enfermo, es una herramienta decisiva para la suerte que pueda correrse en un proceso judicial.
3. A nivel institucional hacer una peri�dica revisi�n y auditor�a sobre historias cl�nicas, no desde una �ptica administrativa, sino bajo un enfoque m�dico legal, es una pr�ctica muy sana y eficaz para la mejora en este aspecto.
Asimismo, regular internamente los procedimientos de entrega de la documentaci�n m�dica, historia cl�nica e informaci�n sanitaria seg�n la ley 26.529, es otra variable a atender.
4. Cumplir con el deber de informaci�n, celebrando e instrumentando en legal forma el correspondiente consentimiento informado que cada procedimiento requiere, en un todo de acuerdo a la mentada ley 26.529 y su modificatoria ley 26.749.
Recordemos que los efectos no deseados del tratamiento constituyen un riesgo que asume el propio paciente, pero ello ocurre as� en la medida que haya podido decidir con informaci�n suficiente acerca de la ejecuci�n o no del tratamiento sugerido por el profesional.
5. Instrumentar debidamente situaciones de rechazo terap�utico, incumplimiento o abandono de tratamiento, que ser� lo que permitir� acreditar la decisi�n del paciente de agravar el riesgo sobre su estado de salud.
6. Registrar adecuadamente los ingresos y egresos de pacientes, como as� tambi�n toda demora, complicaci�n o inconveniente relativo a su atenci�n, provisi�n de pr�tesis o drogas, derivaci�n y traslado; especialmente cuando ello es atribuible a terceros.
7. Fijar procedimientos para evitar incurrir en demora o negativa infundada de atenci�n, inadecuados tiempos de atenci�n, altas sanatoriales sin prescripci�n m�dica, etc.
8. Cumplir con est�ndares m�nimos en materia de admisi�n, seguridad y egresos de pacientes, prevenci�n, registro y control de infecciones, seguridad en quir�fano, y manejo de residuos patol�gicos.
9. Evitar la actuaci�n de m�dicos residentes sin supervisi�n de m�dico de planta.
10. Darle valor a la aplicaci�n de gu�as de pr�ctica cl�nica, protocolos, y v�as cl�nicas, como herramientas tanto para mejorar la calidad y contrarrestar el fen�meno de gran variabilidad en la pr�ctica m�dica, como para prevenir eventos adversos.
11. Generar capacidades en todos los integrantes de la organizaci�n, aunque especialmente en el equipo de salud, para identificar eventos adversos y comunicarlos oportunamente a la direcci�n m�dica y al funcionario o comit� de risk managment que cumpla esa funci�n dentro de la instituci�n.
En relaci�n a ello es trascendente que todo establecimiento m�dico asistencial tenga, al menos, una persona responsable de centralizar y monitorear toda la informaci�n y circuitos de comunicaci�n que hacia adentro y fuera de la instituci�n deben desplegarse en esta materia, como as� tambi�n que asuma el rol de coordinaci�n y supervisi�n de los procedimientos dise�ados para llevar adelante la gesti�n de riesgos.
Al mismo tiempo vale la pena destacar que hay ciertos episodios o complicaciones m�dicas con mayor potencialidad de transformarse en un reclamo.
Como pauta general de funcionamiento debemos saber no solo que existen pacientes �m�s conflictivos� que otros, sino tambi�n incidentes o complicaciones graves que merecen una especial atenci�n, no resultando razonable que la variable tiempo justifique no ocuparse de episodios extraordinarios y graves que, como tales, no ocurren todos los d�as.
12. Capacitar a enfermeros en el manejo de las relaciones interpersonales, como as� tambi�n sobre c�mo actuar ante episodios negativos vinculados a su labor profesional (qu� hacer ante una quemadura, ca�da, error de medicamento o sustancia, escara, etc.).
13. Tratar de inmediato el incidente o evento adverso a fin de minimizar sus efectos, abordando el mismo en forma interdisciplinaria, y actuando r�pidamente en la comunicaci�n y terap�utica que el paciente pueda necesitar en esa circunstancia.
Frente a la obtenci�n de un resultado no esperado, es fundamental la contenci�n del paciente y sus familiares, y en esa tarea debe intervenir el m�dico tratante, qui�n deber� informar y explicar en forma llana lo ocurrido, tarea que muchas veces debe implicar un pedido de disculpas.
Sepamos que pedir perd�n no es igual a reconocer responsabilidad, as� como error no es igual a culpa m�dica.
14. Contar con un servicio especializado de atenci�n permanente al cual poder formular consultas para recibir indicaciones sobre c�mo proceder en cada caso, tanto en lo concerniente a la continuidad de la atenci�n m�dica, como a los resguardos que resulten necesarios adoptar.
15. Aprender de cada incidente, de cada error, implementando las medidas correctivas que permitan evitar que el mismo se presente de igual forma poco tiempo despu�s. Los errores tienen que traducirse en informaci�n �til que pueda anticiparlos y prevenirlos en el futuro.
La experiencia tambi�n indica que ciertos tipos de errores se repiten frecuentemente bajo la misma modalidad, siendo los factores humanos, m�s que los cient�fico-tecnol�gicos, los que tienen mayor incidencia en ello.
16. Definir cu�ndo y c�mo dar informaci�n y respuestas p�blicas sobre un evento adverso. Ello evitar� mediatizar los �casos m�dicos�, como as� tambi�n err�neas interpretaciones y emisi�n de juicios carentes de rigurosidad cient�fica y jur�dica.
17. Establecer un mecanismo �gil para el tratamiento y seguimiento de la queja m�dica, dando en cada caso una respuesta suficiente y oportuna.
La queja m�dica no es solo un term�metro para medir la calidad, sino tambi�n un instrumento que bien utilizado reduce ostensiblemente las posibilidades de que la expectativa afectada se transforme en una reclamaci�n indemnizatoria.
Para su abordaje debemos tener en cuenta factores tales como el nivel de educaci�n del paciente, su grado de informaci�n, las expectativas previas, la percepci�n del da�o, la influencia externa, entre otros.
18. Aumentar la cultura m�dico legal del profesional e instituci�n sanitaria.
19. Cuando el reclamo deba agotarse por esa v�a, asumir una eficaz y homog�nea defensa en juicio, dise�ando una estrategia defensiva con criterios uniformes, y de all� la importancia de que los m�dicos y la instituci�n unifiquen la asistencia profesional y cobertura econ�mica de su riesgo. Ello permitir� trabajar en forma coherente tanto en la contestaci�n de las imputaciones m�dicas contenidas en la demanda, como respecto a la producci�n de la prueba.
20. Frente a la notificaci�n de una demanda es importante actuar con celeridad, no solo en la comunicaci�n del siniestro a la compa��a de seguros, sino en reunir todos los elementos necesarios para una defensa, tarea que usualmente involucra acciones tales como:
- Conocer los alcances de la atenci�n que pudo haber tenido el paciente en otro nosocomio, antes o despu�s de que fuera atendido en nuestra instituci�n.
- Hacerse de todos los antecedentes m�dicos vinculados a la atenci�n prestada en la instituci�n demandada.
- Reunir a todos los profesionales que intervinieron en la atenci�n, para evaluar lo actuado y definir aspectos vinculados a los t�rminos de la contestaci�n y los medios de prueba.
- Evaluar la oportunidad de contar con un Informe de Especialista, a m�s del informe m�dico legal necesario para contestar demanda.
- Coordinar acciones entre todos los letrados que intervengan en cada contestaci�n de demanda.
- Adoptar decisiones espec�ficas que cada juicio requiere.

Conclusi�n
Se trata, en definitiva, de comprender y asumir que todo conflicto en la relaci�n con el paciente, y todo reclamo que �ste pueda realizar en raz�n del da�o sufrido en su salud, es per se un signo de alarma y un problema para la instituci�n, del que igualmente deber� soportar p�rdidas aun cuando exista el convencimiento de que se saldr� airoso en un proceso por da�os y perjuicios.
Por ello en m�s de una ocasi�n hemos afirmado que buena medicina no es igual a buena administraci�n del riesgo m�dico legal, toda vez que lo que desde la medicina puede ser un grave error, o una enorme complicaci�n, puede no resultar un problema relevante desde la �ptica de la administraci�n del riesgo, y por contraposici�n, aquella conducta que t�cnica y cient�ficamente puede no merecer ning�n reproche, o constituir un simple error excusable, probablemente no resulte intrascendente o de menor cuidado a los ojos de un administrador de riesgos, llegando incluso a ser un incidente grave, pues el riesgo de generaci�n de un conflicto y el riesgo de p�rdidas econ�micas no se mide en t�rminos de valoraci�n estrictamente m�dica.
El mismo error, m�dicamente ponderado, puede tener efectos muy diversos en el campo del derecho de da�os, y de all� el diverso tratamiento que puntualmente cada caso exige desde su gesti�n.
Se trata entonces de generar un profundo cambio en la cultura m�dica y organizacional, dejando de lado una posici�n meramente receptiva de reclamos, asumiendo un rol activo con una adecuada resoluci�n t�cnica de la problem�tica, dise�ando y ejecutando medidas concretas que, como tambi�n habr� podido apreciarse, no resultan una cuesti�n de costos, sino muy por el contrario, la inmensa posibilidad de generar importantes mejoras en tal sentido frente al impacto econ�mico que tiene la judicializaci�n de los actos m�dicos en la estructura de costos de la actividad sanitaria.


 

subir

Toda la informaci�n publicada en este sitio es � Copyright La Mutual 2008.